БИБЛИОГИД. Я ТАК И ЗНАЛ! Э.ГОЛДРАТТ

  • Автор: logicus
  • Дата: 03.01.2018
  • Категория: Статьи
  • -

Проект логист.бел начинает новый 2018 год с открытия еще одной рубрики «Библиогид», в которой мы будем пристально рассматривать, изучать и анализировать книги, учебники, справочники и другую литературу, предназначенную для широкого круга читателей и каким-либо образом связанную с богатым миром логистики. Каждый такой разбор будет означать, что мы прочли и дали свою оценку книге, а наш отзыв будет похож больше на рецензию, с краткими выводами и обобщениями. А откроем мы рубрику с разбора книги «Я так и знал!», автора теории ограничений (ТОС), всемирно известного бизнес-лидера в развитии новых направлений и систем управления бизнесом, доктора Элияху Голдратта. .

Увлекающий с первых минут чтения бизнес-роман Э.Голдратта «Я так и знал!» уникальным образом сочетает в себе теорию основ логистики и торговли, а также отвечает на вопросы и показывает, как управлять запасами на примере американской семейной компании, которая выросла из небольшого магазина до розничной сети, торгующей предметами домашнего интерьера и текстиля.

Сложно назвать эту книгу учебником, который пестрит определениями, правилами и формулами. Хотя и здесь, в большей степени для начинающих, дается расшифровка элементарных для любого специалиста в области логистики, торговли и маркетинга, например таких терминов как SKU или ROI.

Однако, как новичку, так и профессионалу эта книга поможет повысить свои компетенции в розничной торговле и открыть для себя основные правила теории ограничений (ТОС) для ритейла и дистрибуции.

Автор книги ставит по сомнение классическую схему, когда розничный магазин, в целях минимизации дефицита товара в торговом зале, имеет свой собственный склад в торговом центре, который в свою очередь пополняет запасы из регионального склада. При этом регулярно возникают ситуации, когда в одном магазине и складе при нем товара нет в наличии (а значит, и нет продаж), а в другом этот товар находится в избытке.

Затраты компании растут с каждым днем. Во-первых, за счет дополнительной нагрузки по созданию и содержанию складов в торговых центрах: аренда, коммунальные платежи, складское оборудование, фонд оплаты труда работников склада, учет и инвентаризация складских запасов. Во-вторых, борьба с дефицитом вынуждает магазины заказывать все больше товара, тем самым увеличивается сумма «замороженных» активов и снижается величина оборачиваемости инвестиций.

Главный герой романа руководит именно таким магазином и в условиях чрезвычайного положения некоторое время вынужден работать по другому, непривычному для всех магазинов сети алгоритму. До определенного момента он пытается сопротивляться вынужденным изменениям, пока вдруг не обнаруживает, что его магазин вырывается вперед по всем основным экономическим показателям в своем регионе. Анализ работы в новых условиях и дальнейшее усовершенствование некоторых бизнес-процессов в пределах своего магазина позволяют ему не только закрепить успех, но и заявить о том, что новая модель работы магазина жизнеспособна и ее можно применить ко всем другим магазинам сети.

И здесь автор плавно погружает читателя в теорию управления изменениями. Ведь с момента внедрения первых новшеств управляющий магазином начинает испытывать сопротивление сначала рядовых сотрудников склада, затем руководителей магазина, а после и высшего топ-менеджмента компании.

«Люди сопротивляются переменам, которые ты предлагаешь, не потому, что это свойственно человеческой натуре в целом, а потому, что в этом конкретном случае они полагают, будто такие изменения недостаточно хороши или риск слишком велик»

Какой руководитель не проходил это в практической деятельности, будь-то сопротивление персонала при внедрении новых правил работы, или боязнь управленцев менять проверенные временем бизнес-процессы? И прежде чем начинать борьбу и преодолевать сопротивление других сторон, автор книги призывает понять причины, по которым возникает это самое сопротивление. А для этого необходим здоровый диалог и разговор с людьми, чтобы выслушать их аргументы «за» и «против», и только потом выстраивать линию влияния на них.

“Люди обдумывают предлагаемые изменения. Они взвешивают выгоды и оценивают возможные риски. Приходя к заключению, что изменения выгодны, они принимают их, если нет - сопротивляются. И никогда не забывай, что склонность к риску в этом случае становится решающим фактором, под влиянием которого люди соглашаются на изменения или отвергают их. Они сопротивляются переменам, которые ты предлагаешь, не потому, что это свойственно человеческой натуре в целом, а потому, что в этом конкретном случае они полагают, будто такие изменения недостаточно хороши или риск слишком велик”

Доказав свою состоятельность, новая модель развития, под пристальным вниманием высшего руководства компании, расширяет свои границы с одного магазина до региона, а после добирается не только до всей сети, но и выходит за ее рамки, когда ее законы начинают внедрять даже поставщики-производители.

«Если раньше мне чего-то недоставало практически каждый час, то теперь - раз, может быть два в день. И знаете что, босс, - сказала она возбуждённо, - может быть, это и является причиной хорошего настроя. Клиенты находят то, что хотят, и становятся удовлетворёнными клиентами»

Предшествующий анализ и «испытание» модели на магазине главного героя приводит к следующим выводам:

- имеющиеся запасы в магазинах минимизируются и должны покрывать продажи от одного до нескольких дней (не более);

- пополнение запасов магазина с регионального склада осуществляется малыми и ритмичными партиями (если потребуется, то ежедневно);

- запасы регионального склада пополняются с одного крупного распределительного центра относительно малыми партиями и теми позициями, запас которых снизился ниже установленной нормы;

- с производителями устанавливается тесное взаимодействие для четкого планирования и обеспечения нужного количества товара на складах с регулярными поставками малыми партиями;

- благодаря сокращению запасов в магазине высвобождаются торговые площади, которые используются для увеличения ассортимента товаров, что влечет увеличение объема продаж и, как следствие, показателя ROI.

Подводя итог, следует сказать, что книга не раскроет всех секретов розничной торговли, логистики или мерчендайзинга. Она также не способна описать всю теорию ограничений. Не научит она также глубокому анализу (например, ABC/XYZ) в закупках.

Эта книга всего лишь один из немногих инструментов в мире бизнеса. В зависимости от рук, в которые она попадет и условий применения описанных в ней приемов можно придти к тем или иным результатам. Но всем, кто так или иначе связан с розничной торговлей, миром логистики, закупок и складов, данная книга будет отличным помощником и указателем верного направления движения. Недаром, Михаил Иванов, эксперт, издатель и сооснователь издательства «Манн, Иванов и Фербер», на обложке этой книги написал: «Я знаю, что вы не читаете бизнес-книги… Однако я прошу Вас найти время и прочитать только одну – эту».

Если Вы хотите узнать наше мнение и получить оценку экспертов о той или иной книге пишите нам в редакцию и мы обязательно ответим!

Комментарии (0)

Войти на сайт

Регистрация

Напишите нам

Восстановить пароль

Новый пароль